Geregeld zie en hoor ik dat belangrijke morele vraagstukken worden neergezet als reputatievraagstukken. Nu heeft de manier waarop een organisatie omgaat met morele vraagstukken zeker een relatie tot de reputatie van de organisatie; maar morele vraagstukken neerzetten als reputatievraagstukken vind ik een verarming van de analyse. En voordat je het weet komt, in het kader van de arbeidsdeling, een belangrijk dossier op het bord van de reputatiemanager en verdwijnt de moraliteit uit beeld. Dat kan leiden tot greenwashing, bedoeld of onbedoeld, waarbij organisaties hun imago oppoetsen maar niet de problemen zelf daadwerkelijk aanpakken. En dat kan averechts uitpakken: ‘Hoe harder je probeert deze schandalen met PR op te lossen zonder de achterliggende oorzaken aan te pakken, des te meer de reputatie eronder zal lijden’.1 Wie slechts ‘doet alsof’ zal vanzelf een keer door de mand vallen. Zoals Abraham Lincoln al wist: ‘you can fool all of the people some of the time, you can fool some of the people all of the time, but you cannot fool all of the people all of the time’.
Morele respectabiliteit
Organisaties kunnen niet doof en blind zijn voor de behoeftes, wensen en verlangens van de maatschappij. Consumenten en burgers spreken organisaties aan op hun verantwoordelijkheden. Zonder morele respectabiliteit wordt een organisatie ernstig belemmerd in het realiseren van haar doelstellingen. Om vertrouwen te verwerven en te behouden is een actieve inspanning nodig. Soms gaat het goed mis. Een recent voorbeeld is Volkswagen dat met Diesel-gate miljarden euro’s van zijn beurswaarde in rook zag opgaan. Wat doe je dan? Opmerkelijk vind ik het verschil tussen de Rabobank en de Nederlandse Spoorwegen (NS) in hun reactie op malversaties. Nu.nl bericht op 17 december 2013 dat Rabobank een reputatiemanager aanstelt: ‘De reputatie van Rabobank liep de afgelopen periode grote schade op door de Libor-affaire, die draaide om fraude met rentetarieven voor leningen van banken onderling. Rabobank betaalde een boete van in totaal 774 miljoen euro aan toezichthouders in buiten- en binnenland om de zaak te schikken. Ook raakte het blazoen van “de bank die het anders doet” bezoedeld door het dopingschandaal rond de Rabo-wielerploeg. In een intern bericht, waarin de benoeming van Mol per 1 januari wordt gemeld, schrijft topman Minderhoud dat het belang van reputatiemanagement sterk is toegenomen, waarbij onder meer `de zeer kritische houding van de samenleving naar de financiële sector” volgens hem een belangrijke rol speelt’.2 En wat doet de NS na het Fyra-drama en de ongeregeldheden tijdens de aanbestedingsprocedure voor openbaar vervoer in Limburg? ‘NS krijgt een directeur die zich speciaal zal richten op ethiek en compliance. Op lager niveau was er al aandacht voor ethiek, maar nu wordt dit ook op directieniveau geregeld´. Dat zei CFO Engelhardt Robbe tegen de parlementaire enquêtecommissie Fyra’.3
Reputation Institute
Volgens het rapport ‘Can banks recover their reputations?’ van het Reputation Institute is het aanstellen van een reputatiemanager een briljant idee: ‘In fact, the ultimate failure of the banks has not been primarily moral or structural. Instead, the problems reflect a surprising lack of sophistication in managing an important, nonquantitative risk: the risk to their reputation … After nearly 20 years as reputation management consultants, Reputation Institute has found that many reputation risks can be avoided simply by creating a structure to evaluate and manage them. Just as a well-run bank will monitor the riskiness of its loan portfolio and its investment holdings, smart companies are now learning to manage and monitor their reputation risks by eliminating the sources of potential reputation disasters before they grow’.4 Ik raad u aan de voorgaande zinnen nog een keer rustig te herlezen. Een GOTSPE (en de hoofdletters zijn geen verschrijving)! In de Economist wordt deze emotionele uitbarsting scherp onder woorden gebracht: ‘The biggest problem with the reputation industry, however, is its central conceit: that the way to deal with potential threats to your reputation is to work harder at managing your reputation. The opposite is more likely: the best strategy may be to think less about managing your reputation and concentrate more on producing the best products and services you can’.5
Laten zien
En ook deskundige in reputatiemanagement Jeroen Duijvestijn zet het stevig neer: ‘Er is volgens het Reputation Institute geen sprake van een moreel of structureel probleem bij de banken. De adviezen aan banken over hoe zij hun reputatie kunnen versterken, beperken zich dan ook tot het verbeteren van de organisatie van reputatiemanagement. Concreet: maak van de reputatie van je organisatie een Key Performance Indicator (KPI); wijs een reputatieverantwoordelijke aan die het vertrouwen geniet van de CEO en intensiveer de dialoog met stakeholders. En voor de rest: business as usual. Het is ronduit ontluisterend dat het Reputation Institute nergens aangeeft dat banken om het vertrouwen terug te winnen van burgers en stakeholders zullen moeten bewijzen dat zij hun maatschappelijke rol serieus nemen en er in de eerste plaats zijn voor hun klanten. Dat zij hun kernwaarden niet alleen op hun website moeten zetten, maar er ook naar moeten handelen. En vooral: dat een reputatie niet gerepareerd kan worden, maar gewonnen moet worden vanuit de relevantie en waarde van de banken voor stakeholders en klanten’.6
Paard achter de wagen
En Duijvestijn betreurt zijn vakgebied: ‘In feite beschouwd het Reputation Institute met deze whitepaper reputatiemanagement als een vorm van risico-management. Daarmee werpt “werelds meest gezaghebbende consultancy-firm op het gebied van reputatiemanagement” het vakgebied vijftien jaar terug in de tijd’.7 Kortom, door problemen als een reputatieprobleem neer te zetten wordt de aandacht op de verkeerde zaken gericht: het paard wordt achter de wagen gespannen. Een reputatie heb je in de ogen van een ander. Die moet je verdienen. Natuurlijk kun je het beeld dat een ander van je heeft proberen op te poetsen via gelikte communicatie, marketing en PR-campagnes. Maar dat zal maar deels werken en waarschijnlijk alleen tijdelijk. Verstandiger lijkt me om het paard voor de wagen te spannen en op een goede manier de goede dingen te doen. Waarbij reputatie net zoals winst geen doel op zichzelf is, maar een resultante: ‘Wat er gebeurt als winst beschouwd wordt als een doel op zich, hebben velen de laatste jaren op pijnlijke wijze zelf mogen ervaren. Het is voor organisaties van groot belang om met reputatie niet in dezelfde valkuil te stappen’.8
Directeur ethiek
Dat betekent dat een aanpak nodig is ‘die er op is gericht de structuur, werkprocessen en cultuur van organisaties zodanig aan te passen dat de verbeterde resultaten hiervan samenvallen met de waarden en belangen van stakeholders. Niet als voorbeeld van een soort ethisch reveil uit de jaren vijftig, maar als een onvoorwaardelijk vereiste om de eigen winstgevendheid en legitimiteit in de ‘genetwerkte’ samenleving veilig te stellen’.9 En dan denk ik eerder aan een directeur ethiek en compliance dan aan een reputatiemanager. Mits … die directeur zich niet beperkt tot het bestrijden van ongeregeldheden … tenzij de reputatiemanager reputatie niet als doel ziet maar als resultante. Want anders heeft in het eerste geval de directeur ethiek en compliance een wel erg beperkte taakopvatting en is in het tweede geval reputatiemanager slechts een ander woord voor de directeur ethiek en compliance.
Reputatie- of moreel vraagstuk?
Wanneer is er nu sprake van een reputatievraagstuk of van een moreel vraagstuk? Enkele voorbeelden. Mogen financiële ondernemingen investeren in kolencentrales? In extreem CO2-intensieve exploitatie van teerzand? In olieboringen in het Noordpoolgebied? Moeten ze eisen stellen aan diervriendelijke huisvesting? Willen ze de intensieve veehouderij aansporen om te schakelen naar diervriendelijkere productie? Willen ze van bedrijven verlangen dat zij afspraken opnemen over naleving van arbeidsrechten in contracten met onderaannemers en toeleveranciers? Zo maar enkele onderwerpen uit de Eerlijke Bankwijzer.10 Zijn het reputatievraagstukken of morele vraagstukken? Wie moet dit oppakken? De reputatiemanager? Mijns inziens zijn dit stuk voor stuk morele vraagstukken die hun impact zullen hebben op de reputatie van de organisatie. Ik werk het nog iets verder uit. Bij zowel een reputatievraagstuk als bij een moreel vraagstuk is het verstandig om een stakeholderanalyse te doen. Reputatie hebben we in de ogen van anderen; reputatiemanagement zal moeten beginnen met weten wie die anderen zijn. Wie zijn belangrijk voor het realiseren van doelstellingen van de organisatie, wie moeten een gunstig oordeel hebben over de organisatie? Ethiek vereist dat we in ons eigen handelen rekening houden met de gerechtvaardigde belangen van anderen. Of, zoals dat zo mooi is gesteld in de Bankierseed: ‘U maakt een zorgvuldige afweging van belangen. Dit betekent dat u in uw werk een zorgvuldige afweging maakt tussen de belangen van de klanten van de bank, de aandeelhouders, de leden, de obligatiehouders en de andere schuldeisers van de bank, de werknemers van de bank en de samenleving’.
Pleasen stakeholders
De analyse van zowel een reputatievraagstuk als een moreel vraagstuk begint op dezelfde manier. Maar dan treedt meteen een belangrijk verschil op. In het kader van reputatiemanagement is de stakeholdersanalyse instrumenteel: het is verstandig om te weten op wie je jouw aandacht moet richten. Er is vanuit reputatieperspectief echter maar één echte belanghebbende: de organisatie! Er wordt rekening gehouden met de belangen van stakeholders zolang en in de mate dat ze belangrijk zijn voor het realiseren van de eigen doelstellingen. Als je alleen naar reputatiemanagement kijkt, gaat het, heel bot gezegd, om het pleasen van de stakeholders, dat kan zelfs betekenen dat je immorele dingen doet omdat die stakeholders dat graag zien (oftewel, een moreel goede beslissing kan op onbegrip stuiten). Of dat je immorele dingen kunt doen, omdat toch niemand het ziet, en dus niet slecht is voor je reputatie. In een morele analyse hebben stakeholders een heel andere status. Het zijn degenen die er in redelijkheid aanspraak op kunnen maken dat in het beslissingsproces ook met hun rechten en belangen rekening wordt gehouden. Van Luijk benadrukt dat dit in feite een omschrijving is van wat het betekent om een moreel standpunt in te nemen: rekening houden met de rechten en belangen van alle stakeholders.
Is dit een te negatieve duiding van een reputatievraagstuk? Bekommert de reputatiemanager zich oprecht om alle stakeholders? Heel goed, maar dan vervalt het onderscheid tussen een moreel vraagstuk en een reputatievraagstuk. Lijkt mij overigens een mooie conclusie, want dan wordt het paard direct voor de wagen gespannen: de reputatiemanager zorgt ervoor dat in de organisatie de goede dingen op de goede manier worden gedaan. Overigens, in een morele analyse speelt reputatie ook altijd een rol. Want reputatie is belangrijk voor maatschappelijke acceptatie, is belangrijk voor continuïteit en is belangrijk voor de organisatie. En de organisatie is ook een van de belanghebbenden. Alleen, ze is niet de enige belanghebbende!
Deze column is gebaseerd op: Edgar Karssing (2015), ‘Uit de boekenkast van de bedrijfsethiek 57’, Tijdschrift voor compliance, jrg. 15, november, blz. 269-274. Edgar Karssing is als universitair hoofddocent beroepsethiek en integriteitsmanagement verbonden aan Nyenrode Business Universiteit en lid van NCGI. Contact:e.karssing@nyenrode.nl. Het artikel is ook verschenen op nyenrode.nl.
Geef een reactie